Diventare Franchisor – I 5 ingredienti per il successo

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Diventare Franchisor – I 5 ingredienti per il successo

I progetti vincenti nel settore della ristorazione, indipendentemente dal tipo di menu che propongono, dalla dimensione dei locali, dalla ambientazione, dal servizio che offrono, dalla storia dell’azienda che li ha creati, dalle dinamiche di sviluppo, hanno sempre alcuni punti in comune.

L’originalità del concept è uno di questi.

Il progetto deve avere, prima di tutto, la capacità di distinguersi rispetto a quanto presente sul mercato.

Le componenti di innovazione, unicità, caratterizzazione, diversità rispetto all’offerta esistente possono derivare da specialità del menu, dal servizio offerto alla clientela, dalla cornice del locale, da una scelta di mise en place, da una comunicazione particolarmente brillante o da tutto l’insieme di variabili che determinano l’offerta di un locale di ristorazione. L’originalità può essere frutto di intuizioni, di ricerche, di imitazione migliorativa di modelli esistenti, di approcci creativi all’attività, di un lavoro graduale di perfezionamento e di ottimizzazione dell’offerta.

In ogni caso l’originalità non può essere solo fatta di idee stravaganti, di novità fini a se stesse, di tentativi improbabili sulla pelle di sprovveduti affiliati: nel franchising è sempre il risultato di un’esperienza applicata e sperimentata con successo che alla fine diventa know-how, cioè “saper come fare le cose”.

Il secondo ingrediente per creare un franchising di successo nella ristorazione è proprio l’esperienza.

Il contratto di franchising giustifica la propria esistenza nella cessione di know-how, cioè nella dimostrazione che il franchisor dà al franchisee della propria capacità di avviare e gestire efficacemente un’impresa con determinate caratteristiche, definite standard progettuali.

Ciò significa che il franchisor, per definirsi tale, deve aver sperimentato la propria idea di business e deve averne verificato il successo, attraverso locali di proprietà che vengono appunto chiamati pilota o di pilotage e che rappresentano il prototipo o il modello ideale di ciò che gli affiliati dovranno riproporre.

Ma non basta.

Il terzo degli ingredienti di successo è la replicabilità.

Il successo di un singolo ristorante può dipendere da circostanze favorevoli, da opportunità particolari, da capacità personali dell’imprenditore, da specifiche condizioni di un determinato mercato, da rendite di posizione, da mix di prodotti unici e inimitabili.  Il singolo locale può diventare un sistema di franchising solo dopo aver verificato la possibilità di riprodurre efficacemente, in altri luoghi e in differenti situazioni, la stessa impostazione vincente.

Il quarto ingrediente è la standardizzazione.

I franchisor di successo hanno saputo codificare gli elementi vincenti della propria formula per poi riprodurli con adeguata efficacia nei locali affiliati.

Non tutti i concept di ristorazione si prestano ad una standardizzazione.

In qualche caso il loro risultato dipende da un numero di variabili troppo elevato per dare sufficienti garanzie ad un potenziale affiliato.

Ci sono ristoratori che hanno tre, cinque, dieci locali tutti un pochino differenti l’uno dall’altro e tutti con andamenti diversi sia dal punto di vista economico che organizzativo.

In qualche altro caso l’articolazione del concept è così complessa da rendere economicamente non conveniente il suo trasferimento al franchisee.

Comunque sia, il passaggio da concept (una buona idea di locale) a format (un modello vincente di locale, standardizzato e vendibile a terzi) è uno dei punti più delicati e complessi.

È un lavoro da esperti di franchising e di ristorazione in catena, che spesso viene affrontato dai ristoratori con superficialità e sufficienza.

Ciò spiega perché siano così pochi i casi di successo di catene in franchising di ristorazione italiana.

Infine, per la sua applicazione la formula del franchising necessita di una struttura organizzativa da azienda, non di una conduzione familiare da osteria.

È indispensabile impostare un adeguato sistema di risorse umane ed economiche, che sia orientato alla realizzazione degli obiettivi d’impresa e di rete.

Costruire e consolidare un progetto di franchising richiede i tempi, le attitudini, le capacità di coordinamento, le strategie e i mezzi tipici di ogni processo articolato e complesso.

Ciò non significa necessariamente che le reti di successo possano solo nascere da grandi aziende.

Anche piccole e medie imprese possono diventare franchisor, purché sorrette fin dalle origini da un sistema organizzato e, come si dice, franchise-oriented.

Le strutture dei sistemi di franchising vincenti sono costruite in modo agile, flessibile, dinamico, con l’obiettivo di seguire le evoluzioni di mercato e la crescita della propria rete di affiliati.

Una crescita che non può avvenire senza i presupposti fin qui considerati e senza la contemporanea soddisfazione dei suoi tre principali protagonisti: franchisor, franchisee, clienti finali.

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