Diventare franchisor – Il valore del franchising

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Diventare franchisor – Il valore del franchising

I PLUS DELLA FORMULA PER I FRANCHISOR DELLA RISTORAZIONE

Di Luca Fumagalli

Fare franchising è il sogno di molte aziende.

Da qualche anno, complice lo sviluppo in Italia di grandi marchi del food system internazionale, è diventato anche l’obiettivo di numerosi operatori della ristorazione nostrana.

Ci sono molti motivi che spingono ad utilizzare questa formula.

Il più immediato è la possibilità di diffondere la propria insegna e il proprio concept grazie a partner fidelizzati e diffusi sul territorio.

Ma il franchising offre molto più della semplice soddisfazione di vedere crescere la notorietà della propria attività ristorativa.

Di seguito alcuni dei più importanti plus della formula.

  • Capitalizzazione del proprio know-how

Ogni ristoratore qualificato ha un bagaglio di esperienze (know-how) che ha permesso alla sua attività di imporsi nel mercato.

Menu, atmosfera e cornice del locale, tipologia di servizio, organizzazione, pricing sono alcuni degli elementi critici che devono essere correttamente armonizzati per il successo del locale.

Talvolta l’alchimia riesce subito, spesso invece sono necessari anni di tentativi, di esperienze, di miglioramenti.

Quando il locale ottiene risultati economici eccellenti è il momento di valutare l’ipotesi di “monetizzare il proprio know-how” attraverso il franchising.

La formula permette infatti di mettere sul mercato l’insieme di conoscenze sperimentate, cedendole ad altri imprenditori interessati a sfruttarle con l’apertura di attività analoghe in altre zone.

La cessione avviene a fronte di compensi sotto forma di diritti d’entrata e/o di royalties, che diventano i ricavi della nuova società affiliante costituita dal ristoratore. 

  • Incremento della notorietà di marca

In passato, la scarsa mobilità faceva sì che il cliente tendesse ad avere un proprio ristorante “di fiducia” dove era abituato a recarsi, sapendo di trovare il menu, l’atmosfera, il servizio e i prezzi in grado di soddisfare le sue aspettative.

La notorietà di un singolo locale di solito non superava i confini della città o della provincia dove era insediato, ed era costruita principalmente sul “passaparola”.

Una persona che doveva spostarsi in un’altra città per lavoro o piacere si faceva consigliare la trattoria o il ristorante da “gente del posto”.

Oggi la mobilità è aumentata vertiginosamente sia a causa del pendolarismo (posto lavoro o di studio fuori residenza) sia per una maggiore propensione a spostarsi per affari, turismo e svago.

Il franchising e, quindi l’apertura di altri ristoranti sul territorio nazionale, permette al franchisor di “intercettare” questi spostamenti facendo ritrovare al consumatore l’insegna che conosce e quella  offerta che ha già potuto apprezzare altrove.

Non più locale di fiducia, dunque, ma marchio di fiducia.

Non solo.

Ogni locale fa da “cartellone pubblicitario” per gli altri della catena contribuendo alla diffusione del marchio e alla sua conoscenza.

Il vantaggio competitivo rispetto al concorrente che opera con un locale singolo diventa ancora maggiore quando la diffusione della rete permette di cominciare una attività di branding su scala nazionale, ovvero l’utilizzo intensivo dei grandi mezzi di comunicazione (Tv, giornali e mass-media), che rafforza ulteriormente la notorietà istituzionale della marca.

  • Orientamento al mercato

Molte ristoratori vivono il mercato in modo indiretto e limitato ad una dimensione locale.

Per anni replicano la loro formula fino a quando, come sta succedendo oggi, si trovano improvvisamente superati da una domanda, locale e nazionale, completamente cambiata.

In una rete di franchising ogni ristoratore affiliato diventa un sensore, un recettore di informazioni che dal territorio raggiungono la sede della società affiliante.

Lo scambio di idee, di esperienze e di informazioni tra affiliante e affiliati innesca e autoalimenta la ricerca e l’innovazione sulle materie prime, sulle ricette, sul menu, sull’organizzazione del processi in cucina e in sala, sul marketing, sul servizio alla clientela.

L’offerta ristorativa nel suo complesso resta sempre al passo con i tempi, ben rispondente alle richieste del mercato.

  • Sviluppo flessibile, condiviso e meno rischioso

Il franchising si propone come la migliore alternativa alla crescita diretta, quella fatta attraverso l’apertura di locali da parte di una azienda che affronta in proprio investimenti economici e in risorse umane.

L’esperienza italiana ha dimostrato che nella maggior parte dei casi le piccole reti italiane della ristorazione si fermano a 5-10 unità ovvero quando, dopo aver affidato la conduzione dei nuovi locali al figlio, alla figlia, alla sorella e alla cugina, il ristoratore ha “finito i parenti”.

Anche quando la crescita diretta avviene su una scala più importante, sorretta da ingenti capitali e da organizzazioni più grandi, il modello di sviluppo è ad altissimo rischio.

Come dimostrano i casi passati di PastaritoPizzarito o Grom, la crescita diretta diventa sempre più impegnativa e critica sui grandi numeri.

Si assiste infatti ad una vera e propria esplosione dei costi centralizzati che, se non ben gestiti, vanno sempre più a gravare sulla redditività delle singole unità.

La modesta capacità di standardizzazione dei processi e le difficoltà di gestione a distanza di personale non sempre motivato o adeguatamente formato e monitorato, procurano spesso inefficienze che minano l’economicità delle unità locali e la competitività dei servizi ai consumatori.

Rispetto a questa strategia di sviluppo, il franchising propone un percorso più efficace da numerosi punti di vista.

In primo luogo dal punto di vista economico, anche se va sfatato il “mito” dell’autofinanziamento della crescita.

In genere ricorrere al franchising richiede investimenti iniziali del tutto paragonabili a quelli di una rete diretta. Mentre è nella successiva fase di sviluppo che i vantaggi della formula si fanno sentire, annullando gli impegni economici (costi di start up e costi di gestione dei singoli locali) sulla singola unità affiliata, ma anche contenendo quelli che l’azienda si trova a sostenere per la gestione della rete.

Il franchisor trasferisce infatti sui franchisee gli oneri relativi all’impianto e all’avviamento delle nuove attività e introduce maggior variabilità e flessibilità dei costi continuativi, rendendo meno rischioso il mantenimento del sistema.

Il franchisor può così concentrare le risorse sull’erogazione dei servizi, sull’innovazione, sul miglioramento della formula, sulla comunicazione.

Anche dal punto di vista delle risorse umane si hanno importanti vantaggi ed economie.

 La struttura organizzativa di un franchisor è in genere molto flessibile, potendosi rafforzare gradualmente, al crescere della rete. Inoltre, l’apporto degli imprenditori affiliati è ben diverso da quello dei dipendenti di unità dirette, per quanto capaci e motivati questi ultimi possano essere.

Tra franchisor e franchisee ha un ruolo determinante la condivisione degli obiettivi, che genera un valore aggiunto di spinta al miglioramento continuo del progetto. La formula inoltre favorisce la diffusione geografica delle unità, che invece rappresenta una delle principali debolezze delle reti dirette. Infine, tutti i vantaggi fin qui descritti, favorendo uno sviluppo più rapido e numericamente più consistente, introducono l’ulteriore beneficio di crescenti economie di scala in tutti i settori dell’impresa.

¨     Diversificazione e creazione di nuovo valore

La realizzazione di una rete di affiliati offre infatti all’impresa una possibilità di diversificazione rispetto al core business (la gestione di uno o più locali) e crea un nuovo valore, a sé stante.

La difficoltà di percepire l’importanza di questa scelta strategica risiede principalmente nella complessità del percorso che l’azienda intraprende. Il ricorso al franchising, quando è vincente, risulta particolarmente travolgente e pervasivo al punto da costringere a modificare l’intera struttura dell’impresa originaria e da ridisegnare la stessa mission aziendale. Un esempio può chiarire meglio il concetto. Se la filosofia di un ristoratore è in origine quella di offrire un buon menu e un buon servizio ai suoi clienti, quando la stessa azienda diventa franchisor, la nuova mission diventa quella di gestire con successo una rete di ristoranti, formando e supportando gli imprenditori affiliati.

In questo caso l’azienda grazie al franchising diversifica il suo business, aggiungendo alla sua attività di ristorazione una nuova iniziativa nel settore dei servizi alle imprese (cessione di marchio e di know-how).

La rete di locali, il marchio/insegna, il concept ideato, l’organizzazione sottostante, la sua forza distributiva, rappresentano per l’originaria azienda un asset, cioè un valore economico e patrimoniale, del tutto nuovo e distinto rispetto a quelli precedentemente esistenti.

Come insegnano i casi degli ultimi anni, la creazione di nuovo valore può assumere dimensioni economiche rilevanti.

I casi di Piadineria e di America Graffiti sono esempi recenti di acquisizione di reti di locali da parte di fondi di investimento, per importi significativi, di diverse decine di milioni di euro.

 

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