Diventare franchisor – Fattori critici ed elementi di successo

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Diventare franchisor – Fattori critici ed elementi di successo

FATTORI CRITICI E ELEMENTI DI SUCCESSO

Di Luca Fumagalli,

RISTOfranchising- consulenza al franchising della ristorazione

www.ristofranchising.it

Fare franchising è il sogno di molti ristoratori.

Ci sono motivazioni evidenti che spingono ad utilizzare questa formula.

La capitalizzazione del proprio know-how, l’incremento e la diffusione della notorietà di marca, il maggiore orientamento al mercato, la possibilità di uno sviluppo flessibile, più condiviso e meno rischioso, la diversificazione del proprio business e la creazione di nuovo valore sono altrettante buone ragioni per fare ricorso al franchising.

Non stupisce allora che ogni anno decine di imprese prendano in considerazione il franchising come modalità di sviluppo sul territorio italiano.

È risaputo che negli ultimi 15 anni, in particolare, più di 3.000 aspiranti franchisor hanno varato progetti di rete per il mercato interno.

Meno nota è la circostanza che, di questi, sono poco più del 10% quelli che hanno raggiunto un effettivo consolidamento, a fronte di almeno un 60% di progetti abortiti e di un 30% ancora nel limbo tra il fallimento e il successo.

Numeri che non devono né sorprendere né sconfortare chi voglia intraprendere questo cammino.

Innanzi tutto perché in quel 10% di progetti che hanno raggiunto il consolidamento ci sono numerosi leader di mercato nei propri settori, a dimostrazione dell’enorme vantaggio competitivo che il franchising è in grado di garantire a chi lo sa ben applicare.

In secondo luogo perché le ragioni di molti fallimenti sono chiaramente riconducibili ad un approccio “disinvolto” o “superficiale” a questa formula.

Tre sono le principali motivazioni per il fallimento di una strategia di franchising:

  • carenza di competenze specialistiche e di organizzazione aziendale
  • inadeguatezza delle risorse economiche
  • know-how assente o scarsamente replicabile

Concettualmente il modello franchising è di facile comprensione: si tratta di mettere in funzione una specie di “fotocopiatrice” di attività o di locali per replicare e diffondere un concept vincente.

L’apparente semplicità della formula trae in inganno i “non addetti ai lavori” che tendono a ignorare o sottovalutare i complessi passaggi operativi che portano alla costruzione di un progetto di franchising.

Il risultato è che il progetto viene talvolta affidato a persone inesperte o incompetenti, oppure ridotto a banalizzazioni come “ti faccio io un contratto” o “ti preparo il manuale”, che spingono le aziende verso un pericoloso “fai da tè” nella gestione dello start up.

A questo si aggiunge, nel mondo della ristorazione, la poca strutturazione delle aziende, quasi mai abituate all’organizzazione e ai processi delle imprese di altri settori.

Il mancato utilizzo di competenze specialistiche ha come conseguenza la sottostima, a volte macroscopica, delle necessità economiche correlate alla realizzazione di un progetto di franchising.

Un altro effetto della inesperienza è l’incapacità di valutare la “replicabilità” dell’attività, condizione essenziale per il ricorso al franchising.

Non sempre un successo è replicabile, non sempre il know-how esistente è sufficientemente sperimentato, codificabile, standardizzabile.

Chi o cosa può evitare che un approccio sbagliato conduca una azienda, aspirante franchisor, al prematuro fallimento nella strategia del franchising?

La risposta è semplice e diretta: uno studio di fattibilità fatto da un consulente esperto.

Spesso bastano alcune settimane di lavoro e poche migliaia di euro di investimento ad evitare centinaia di migliaia di euro di perdite e penose situazioni di conflitto con sfortunati franchisee.

Lo studio di fattibilità, se ben fatto, si rivela uno strumento decisionale formidabile per l’impresa affiliante, fornendo risposte su tutti e tre i fronti: tipologia di competenze richieste, necessità economiche per il compimento del progetto, validità del know-how ai fini della sua replicabilità.

L’esperto, attraverso questo intervento, è in grado di impostare con l’azienda la strategia di lungo periodo, di indicare i passaggi operativi della costruzione progettuale, di suggerire e pianificare con l’azienda il percorso di sviluppo della rete franchising.

Una volta realizzata questa prima fase, l’azienda affiliante può affrontare le successive.

Il progetto parte da un pilotage, ovvero dalla sperimentazione del concept che si vuole replicare.

Se ben impostato, il locale pilota contiene già gli elementi di successo: menu, servizio, cornice del locale, immagine, pricing, elementi di marketing …

Una volta dimostrata attraverso il pilotage l’efficacia economica dell’attività (investimenti, fatturati, ritorno adeguato dell’investimento, ovvero EBIDTA…) si è pronti per avviare la costruzione del progetto.

Il percorso da concept (un singolo locale che funziona) a format (un modello di business pronto per la replica) è complesso e richiede una esperienza specifica che solo chi l’ha già affrontato possiede.

Gli addetti ai lavori sanno che tanto più è veloce e ben fatta questa parte del percorso, tanto maggiore sarà l’efficacia dell’apporto dell’azienda affiliante ai propri affiliati.

Infine, affinché il processo di recruiting possa svolgersi velocemente e con soddisfazione delle parti, il package deal, ovvero il pacchetto delle condizioni contrattuali, deve essere impostato con equità e trasparenza.

Più il franchising è applicato lealmente e con la soddisfazione dei primi affiliati, più la crescita della rete sarà rapida e vincente.


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