Le tre mosse per diventare franchisor

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Le tre mosse per diventare franchisor

Perché un’iniziativa imprenditoriale nel settore della ristorazione diventi un format in franchising è indispensabile che l’aspirante franchisor esegua almeno tre passaggi operativi.

 A-PIANO DI FATTIBILITA’

 Si parte con un piano di fattibilità, ovvero con l’analisi degli elementi di base del progetto: il mercato, la configurazione della potenziale attività affiliata, quella dell’azienda affiliante, le caratteristiche del pacchetto franchising che si intende proporre, le dinamiche strategiche ed economiche dell’intero sistema di rete.

Per ciò che riguarda il mercato, si vuole verificare la fattibilità dell’iniziativa da diversi punti di vista: il settore in cui l’azienda affiliante opera, il posizionamento dell’attività affiliata nel contesto competitivo, sia globale che locale, e infine l’attrattività del progetto franchising per i potenziali franchisee.

La configurazione dei futuri ristoranti o locali affiliati va analizzata sia sotto il profilo economico (investimenti, costi di gestione, marginalità sulle proposte del menu…), che strutturale (localizzazione e ubicazione, menu, lay-out e grandezza del locale, tipologia di organizzazione della cucina o della preparazione, modalità di consumo, modalità di servizio, posti a sedere o take away, immagine e cornice del locale, stile, ambientazione, comunicazione e marketing …).

Sul versante dell’azienda affiliante è necessario prevedere, verificare e rimuovere eventuali problemi di natura organizzativa, finanziaria, logistica, gestionale che possano ostacolare la realizzazione del progetto.

All’origine di molti insuccessi c’è proprio la sottovalutazione di questo punto.

Nella fase d’avvio il franchisor si trova a creare strutture con uffici, personale, strumenti informatici, a brevettare marchi e procedure, a reclutare o coinvolgere risorse umane che contribuiscano a confezionare il pacchetto franchising attraverso i suoi aspetti tecnici, giuridici, d’immagine, di marketing, a realizzare locali pilota.

Tutto ciò comporta costi e impegni che non possono essere rimandati a una seconda fase, pena la mancata partenza dell’intero progetto oppure il rapido fallimento.

Ma anche quando il progetto è entrato nella fase di commercializzazione e di sviluppo si possono verificare improvvise necessità di investimento, per fronteggiare situazioni di crisi oppure, nell’ipotesi migliore, disequilibri dovuti all’eccessiva crescita.

I tutti i casi solo un’adeguata pianificazione degli investimenti, realizzata assieme a chi conosce le specifiche esigenze dei sistemi di franchising, può salvaguardare dagli inconvenienti che di solito colpiscono i neo-franchisor meno preparati.

Il piano di fattibilità analizza e definisce anche le caratteristiche del pacchetto franchising che si intende proporre, con l’obiettivo di verificarne la sostenibilità sia per il franchisor che per il franchisee.

La sintesi di questo indispensabile lavoro preparatorio è rappresentata dal cosiddetto business-plan del franchisor, che prende in considerazione le dinamiche strategiche ed economiche dell’intero sistema di rete.

Si tratta di creare un modello in grado di simulare l’intero percorso, fino al traguardo del consolidamento della rete di affiliati. Per almeno due concretissime ragioni: da una parte confermare, numeri alla mano, la fattibilità dell’intera iniziativa, dall’altra guidarne la realizzazione.

La simulazione sulla carta ha lo stesso valore del progetto di un architetto: rassicura sul fatto che la casa “stia in piedi”, consente di introdurre fin da subito eventuali correttivi, senza compromettere la stabilità dell’intero sistema, serve da riferimento continuo nell’esecuzione dei lavori.

B- PILOTAGE

La configurazione tipo dei futuri ristoranti o locali affiliati va sperimentata sul campo.

Quando il progetto franchising nasce come replica di ristoranti o locali di successo di proprietà dell’affiliante è possibile effettuare una sperimentazione parziale su di essi, ma si deve tenere conto che la simulazione sarà inevitabilmente inficiata dal fatto che esiste già un avviamento, al contrario di quanto accade nel caso di locali affiliati che sorgono ex novo.

Il test migliore è quello realizzato partendo da zero con un nuovo locale (definito appunto di pilotage, che riproduce in tutto e per tutto le condizioni medie in cui si troverà ad agire il franchisee.

L’affiliante in questo caso avvia e gestisce direttamente il locale pilota, oppure delega terzi di sua fiducia (affiliati pilota) a verificarne l’effettiva validità ed efficacia sul mercato.

Il momento del pilotage è estremamente importante e va sfruttato appieno.

In genere si tende a sottovalutare il valore di questa fase e a comprimerne il più possibile la durata, a favore di un più rapido avviamento della rete.

In realtà si deve considerare il raggiungimento degli obiettivi di incasso programmati per i locali pilota come “conditio sine qua non” per le fasi successive.

Non ha nessun senso coinvolgere imprenditori affiliati in un progetto che non sta mantenendo le promesse economiche: si rischia di replicare solo l’insuccesso.

Meglio allora estendere la durata del pilotage, introdurre i necessari correttivi e attendere gli esiti sperati.

Si avrà modo in ogni caso di effettuare sperimentazioni, miglioramenti, modifiche, innovazioni che, una volta riscontratane l’efficacia, potranno essere messe al servizio della futura rete, arricchendone il valore e la capacità di stare sul mercato.

 C- LA STANDARDIZZAZIONE DEL SISTEMA

Il “prototipo” funziona.

Ogni aspetto del pilotage va ad arricchire il patrimonio di conoscenze che si trasformerà nel know how del progetto.

Si tratta ora di prepararsi alla “produzione in serie”.

Come in una fabbrica impegnata nel lancio di nuovi prodotti, il problema non è solo quello del reperimento della materia prima.

Va pensata e strutturata l’intera filiera.

A partire dal futuro affiliato, che dovrà essere messo in condizione di operare al meglio.

Il “libretto di istruzioni” del franchising è il cosiddetto Manuale Operativo, che riassume gli elementi fondamentali del know how dell’affiliante.

La sua predisposizione consente anche di focalizzare i contenuti del “prodotto” franchising che ci si accinge a commercializzare e diimpostare  il sistema di supporto agli affiliati.

Si tratta di standardizzare tutte le prestazioni a favore dell’affiliato: forniture di servizi pre-apertura, di materie prime e prodotti, di formazione e assistenza, di attività centralizzate per il marketing e la comunicazione.

La stessa organizzazione dell’azienda franchisor dovrà essere impostata in modo tale da poter erogare al meglio i servizi promessi ai franchisee.

Poi è necessario “confezionare il pacchetto d’offerta”, cioè l’insieme delle condizioni di vendita del prodotto franchising.

Da questo si arriva alla stesura del contratto di affiliazione, nel più ampio contesto di una precisa strategia contrattuale.

Definiti gli strumenti di vendita e pianificata l’attività di marketing e di comunicazione, si è così pronti al lancio sul mercato.

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